Arquetipos: comportamentos repetitivos en sistemas complexos

2001/01/01 Sarriegi Dominguez, Jose Mari Iturria: Elhuyar aldizkaria

• Ingeniaritza
• Giza zientziak

Os modelos son abstraccións simplificadas de sistemas reais. O home utilizou os modelos desde hai tempo paira comprender e explicar os sistemas que estudou. En física utilizáronse modelos paira explicar o comportamento das forzas, paira aprender a lei de Ohm en electricidade, paira comprender que son os electróns na química, etc. Sen cambiar o sistema real ou real, cos modelos pódense facer probas, facer preguntas tipo "Que pasaría si fixésemos isto…" e responder. Cada una destas probas denomínase política. Por exemplo, na xestión de empresas pódense utilizar políticas diferentes: "Que pasaría si fixésemos una campaña de mercadotecnia brutal?, Que pasaría si duplicásemos persoal?, Que pasaría si baixásemos os prezos?…". Paira responder a este tipo de preguntas pódense utilizar modelos.

Na elaboración dos modelos pódense considerar múltiples variables. Aí está un dos problemas dos modelos: que meter e que non nese modelo. Con todo, paira o obxectivo deste artigo non ten moita importancia xa que se analizarán condutas que se repiten a miúdo, os arquetipos.

Arquetipos

A pesar da variedade de sistemas que se poden analizar, o obxectivo fundamental dos arquetipos é explicar comportamentos repetidos. Ás veces o problema non se resolve porque non se atopa a súa orixe. Os arquetipos constitúen una ferramenta útil paira explicar e clasificar as estruturas subxacentes aos comportamentos.

Ao analizar o comportamento dun sistema real obsérvase que é o comportamento dun arquetipo. A única maneira de atopar o arquetipo na realidade é observar o comportamento deste sistema real. Una vez identificado o comportamento do arquetipo, o seguinte traballo será atopar as variables e as súas relacións. Isto permitirá entender e explicar o sistema.

Até agora atopáronse oito arquetipos. Aquí só aparecen catro. Os que non se mencionan son: Escalation, Limits to success, Shifting the burden e Tragedy of the commons.

Consolidación de problemas (Fixes that fail)

Cando aparece un problema, invéntase una solución que supostamente solucione ese problema. O problema mellora a curto prazo e acéptase a solución baseándose nos bos resultados obtidos. No entanto, esta solución ten efectos que reforzan o problema a máis longo prazo e agora, de novo, si dáselle a mesma solución que se utilizou anteriormente, conseguirase a mesma pequena mellora a curto prazo, pero a longo prazo o problema incrementarase.

Hai moitos exemplos deste comportamento: si ao rodar que soa bótaselle auga, ao principio parece que o son se silenciou e solucionouse, pero de aí sairá máis ruído do que facía una tempada. A persoa adicta ás drogas resolve o seu problema a curto prazo, aumentando esa dependencia paira o futuro. O castigo a un ser humano ou a un grupo pode dar lugar á consecución dun obxectivo próximo, pero o desacordo ao longo do tempo aumentará de forma moderada. Cando se reducen os gastos económicos na empresa, coa exclusión dos traballadores, pódese reducir os gastos e mellorar momentaneamente a economía da empresa, pero se se reduce a calidade facendo o mesmo traballo e pérdense os clientes, pódense reducir máis os ingresos futuros.

Si ao idear calquera solución, non se ten en conta que os efectos a curto e longo prazo poden ser contrapostos, a solución que parece beneficiosa a través da análise dos efectos a curto prazo pode resultar moi prexudicial. A consecuencia de todo iso é que, una vez solucionada a situación que ía empeorando, algo melloraba e, en cambio, si evoluciona cara abaixo, hai que ter moito coidado con esa solución que parecía boa.

Mellorando o mellor (Success to the successful)

Si nalgún momento analízase como se debe distribuír o tempo, o diñeiro ou calquera outro recurso entre ambas as tarefas, non é de estrañar que se dea máis a quen teña maior rendibilidade. Dando máis a quen máis ofrece, seguirá mellorando e, dando menos a quen devolve menos, conseguirase que cada vez se volva menos. Se non se ten moi en conta a cantidade que se entregou a cada un ao revisar de novo o que traduciu cada un, a conclusión resultante contribuirá a aumentar a diferenza entre ambos.

Si nunha familia axúdase moito ao familiar que mellor vai dos estudos e non aos demais, o que ía ben terá máis posibilidades de aumentar a diferenza. Cando hai que elixir entre dous programas informáticos, se se elixe un e apréndese ben, o que se coñece ben ante as novas versións será máis fácil e poderoso e o cambio de programa cada vez será máis difícil. Se se producen dous produtos e obtéñense mellores resultados cun deles, mercadotecnia, produción, investigación, etc. faranse ao produto máis rendible e a diferenza será cada vez máis evidente.

O que mellor explica este tipo de conduta é o refrán "Pasou como eu dicía". En ocasións preténdese coñecer os resultados obtidos antes de realizar o experimento. Da experiencia non se aprende, quérese demostrar que o que uno cre é certo e paira iso non se realiza un experimento nin una medición clara, aínda que sexa sen darnos conta. Outra conclusión que pode extraerse é que as decisións adoptadas en cada momento poden verse afectadas polas xa adoptadas. Por iso, una modificación puntual ou decisión pode ter efectos importantes no futuro.

Erosión de obxectivos (Drifting the goals)

Cando una forma de organización non é capaz de alcanzar os obxectivos preestablecidos, pode resultar máis fácil modificar os obxectivos que analizar as causas profundas deste logro.

A causa máis común é a falta de paciencia. A imposibilidade de alcanzar os obxectivos propostos con anterioridade pode determinarse de inmediato mediante a presentación doutros máis próximos. Así, en lugar de tentar achegar a realidade aos obxectivos, as realidades

tira dos obxectivos e mergúllase nun proceso continuo de empeoramento. Tras unha tempada sen resultados, un equipo deportivo fixa obxectivos que poden ser máis facilmente alcanzables, en lugar de adestrar máis e tratar de alcanzar obxectivos máis altos a longo prazo. Os cambios nos procesos produtivos na empresa poden organizarse de forma moi lenta, sen entrar nun cambio máis profundo que tivese a curto prazo máis traballo pero que tamén tería mellores resultados a longo prazo. En lugar de preparar a comida, se algo xa preparado introdúcese no microondas e cómese, desenvólvese a capacidade de tragar alimentos cada vez peores. Os seus pais facíanlles recoller os trastes que os seus fillos deixaron onde estaban, pero por non discutilos empezáronlles a gardar os zapatos, despois abrigo, paraugas… ata que os seus pais tivéronlles que gardar todo.

A caída dos niveis obxectivo expostos neste arquetipo adoita ser moi lenta, case inconsciente, como algo indiscutible. Este fenómeno chámase paradoxo da ra. Se a ra arróxase á auga fervendo, salta inmediatamente ao exterior, pero si arróxase ás augas frías e quéntase lentamente, a ra non é capaz de notar ese cambio de temperatura e morre calcinada.

Crecemento de pequeno investimento (Growth and underinvestment)

Se o sistema en crecemento deixa de crecer, a maioría das veces búscanse externamente as causas da interrupción deste proceso. Quen traballaron coa Dinámica de Sistemas teñen claro que as causas do comportamento dos sistemas están case sempre en estruturas.

Moitas das novas empresas que se crean fan as cousas moi ben ao principio, despois de chegar a un tamaño tan grande, temen seguir crecendo porque o mercado chegou á cima. Entón, se o número de requirimentos que reciben segue crecendo, pódese reducir a calidade do servizo que ofrece a empresa. No prazo que medie entre a decisión de aumentar a capacidade e a obtención dos resultados, os clientes poden perderse, non só por razóns de mercado, senón tamén pola diminución da calidade do servizo ofrecido. En épocas posteriores ao seu crecemento, a capacidade é suficiente paira cubrir os requirimentos, polo que o aumento da calidade pode en ocasións recuperar aos clientes ata que sexa necesario un novo crecemento.

A conclusión a extraer é que o propio sistema limítase a si mesmo, non só ás condicións externas.

Conclusións

O uso de modelos con diagramas causales é o primeiro paso na comprensión de sistemas complexos. Pódense traballar os arquetipos paira seguir nesa dirección. Isto permite explicar compoñentes máis simples de situacións complexas, o que permite tomar decisións correctas.

A aceptación de todo isto nun grupo humano permite alcanzar un enfoque común. Deste xeito, os membros deste grupo utilizarán o mesmo linguaxe paira afrontar calquera problema e, cos mesmos obxectivos, custaralles menos atopar una solución aceptada e entendida por todos.